奥乐齐苏州新店开在世茂广场，无锡新店则开在无锡经开区核心地段，无锡市政府商圈。这是奥乐齐走出上海，跨向华东的持续落子，奥乐齐当下正处于新店的密集开业期，它的开店团队也在到处看点选址，很忙碌。 早前，奥乐齐于苏州、无锡、昆山做了一次三店同开，效果很好，据一些市场人士称，奥乐齐苏州店和无锡首店的开店期业绩，排进了奥乐齐现有门店体系销售前三，业绩表现超出了奥乐齐上海的“一众”门店。 像奥乐齐这样的精选品类（1000多支SKU）做折扣经营模式的社区业态玩家，在中国市场还是比较稀缺的，比如它的即食经营（烘焙、熟食等）、对生鲜品质的提升，以及自有品牌能力（买断供应链、去中间化、去经销环节做低价，做差异化），到下沉市场后，还是比较“稀缺”的，往往能起到一种“降维打击”的效果。 这一点，奥乐齐跟盒马NB也有类似，盒马NB从上海跨出后，到华东各二三线城市，甚至一些镇里所开的店，业绩都很不错，抢了当地超市一大块客流，主要的一大原因就是竞争者更少。 一般来讲，上海的商业发展水平会领先华东二线城市5年到8年左右时间，就是说上海商业出现了什么新东西，大概5年-8年后，就会陆续出现在华东的二线城市。奥乐齐进入中国首先是做上海市场，从做上海市场到其跨出上海进入华东二线城市，刚好在6年左右时间。 通过在上海建立了门店覆盖密度——奥乐齐在上海已经开了70家店；做高了市场渗透——2024年奥乐齐上海生鲜销售额同比增长38%，2024年前三季度，近1/4的上海家庭都曾去往奥乐齐购买过生鲜；以及打响了品牌知名度——奥乐齐在上海做的首批店，都选址租金很昂贵的商圈，也是为了打出“品牌效应”。 有了这样的品牌影响力基础，无论是拓店，还是供应链的架构与落地，还是人才储备，还是用户认知建立，还是对华东消费习惯的洞悉，奥乐齐做华东市场也都有了更好的基础。 当下跨出上海，奥乐齐主要在做江苏市场，打法其实就是：以上海为基点，深度掌握上海周边区域消费特征，通过一定的品牌知名度，再建设江苏市场供应链和物流配送网络高效、有机的覆盖，进而实现在江苏市场的成功。 奥乐齐供应链已经本土化，其供应链体系里超过80%的比重都是本土供应商，本地供应链的配套，这也支撑了奥乐齐的区域扩张。在中国，华东市场形成了一个密集的城市带，基于上海市场做出的供应链，辐射半径能覆盖华东市场（150公里-200公里之内），因此，奥乐齐做华东市场能保障一定的供应链效率。 到目前，奥乐齐以上海为中心，已构建覆盖长三角的物流网络——新增了江苏本地大仓，新设立了无锡办公室，进而为在江苏地区的拓店计划打好了基础。 所以，奥乐齐刚进入中国就再铺它的大仓与物流，门店端，它也引进了很多“重资产”设备，比如把电烤箱等设备引入了门店，从而做把烘焙面积扩大了一倍，品项丰富度做高。 后续，事实也证明这种策略的有效性，当时，流行的一些“轻资产”社区小业态超市，发展到当下很多都“出局”了，或者，也没啥“声势”了。随着社区新玩家的持续进入，它们的差异化也不是很明显。 支撑奥乐齐能做“重资产”的一大核心原因则是：其背后的“金主”不是风险投资资本，而是来自德国ALDI家族的自有资金。如果没有特别的政治因素干扰，家族资本一般的特点是看事情比较长远，对投资的要求会相对要求长期性。 在这个拓展框架之下，奥乐齐的选址策略是：“高流量+高便利”。而奥乐齐的成功之处则在于，它设计的业态形态契合了这个选址策略。中国的奥乐齐跟欧洲的奥乐齐有很大差异，中国奥乐齐实际上更像Trader Joe’s。 “高流量+高便利”之下，铺租不会便宜。如果要做欧洲形态的奥乐齐，可能走不下去，或者说在中国廉价电商充斥市场的情况下，市场盘可能做不了太大（售价太低覆盖不了铺租）。而“贴近”Trader Joe’s，从差异化方向想办法，而不是极致的低价与效率，反而找到了路。 1、 免会员费：奥乐齐认为“好品质，够低价”不是特权；这其实就是在对标山姆等仓储会员店，让奥乐齐在消费心智上与山姆等形成差异。 2、 小包装同样低价：针对中国家庭打造实惠小包装，为顾客提供更多自由度同时避免大包装产品带来的浪费。还是“对标”山姆。 3、 主打“精选SKU”（1000多支SKU）：精选、精力集中才能更好做出品类差异。精选SKU实行集中采购，才能带来更低的成本，做高商品周转，并提高消费者的购物效率，减少挑选时间。 5、更多便捷的体验：采用自助收银系统方式，提升购物效率、增强顾客自主性。奥乐齐在无人化、工业化层面，在当下社区业态中，走得比较前沿。
